100 años después de su nacimiento, Telefónica afronta el mayor dilema existencial de su historia: qué quiere ser de mayor
Pocas empresas llegan a ser centenarias. De las que lo logran, pocas han sobrevivido a tantas transformaciones como Telefónica.
Fundada cuando el teléfono era un lujo, ha vivido una guerra civil, una guerra mundial, dictaduras, democracias, repúblicas y monarquías, privatizaciones, burbujas tecnológicas y revoluciones digitales. Pero nunca se ha enfrentado a una encrucijada tan existencial como la actual: definir su identidad para el próximo siglo.
El Mobile World Congress 2025 ha sido el escenario donde Marc Murtra, en sus primeros meses como presidente, ha presentado su visión para la teleco. Un stand de casi un kilómetro cuadrado encapsuló esta búsqueda identitaria.
Las esferas artesanales valencianas que decoraban el espacio —un bonito guiño cuatro meses después de la tragedia de la DANA— representaban algo a medio camino entre la tradición y la modernidad. Una metáfora perfecta de una empresa atrapada entre dos mundos: la teleco convencional que está viendo cómo se erosionan sus márgenes, y la empresa tecnológica en la que aspira a convertirse.
Arriba, esferas artesanas valencianas conectadas con el mundo fallero para decorar el stand. Abajo, el drone autónomo conectado por 5G que protagonizó una parte del MWC de la teleco. La metáfora de los dos mundos entre los que vive atrapada Telefónica: tradición (el negocio de teleco pura) y modernidad (la empresa tecnológica en la que busca convertirse). Imagen: Telefónica.
Una operadora en un mundo hostil
El contexto europeo no ayuda. Mientras Estados Unidos tiene tres operadores principales para 335 millones de personas, Europa tiene 34 para 450 millones. Esta fragmentación, alabada por reguladores como garante de precios bajos, ha creado un ecosistema donde ningún operador tiene la masa crítica para competir globalmente.
Murtra no fue sutil en Barcelona con su discurso de apertura: «Es hora de que se permita a las grandes empresas europeas de telecomunicaciones consolidarse y crecer para crear capacidad tecnológica». Una advertencia: «La posición de Europa en el mundo seguirá menguando y no tendrá capacidad para decidir su futuro de forma autónoma». Lo que hasta hace poco era un debate empresarial ha escalado ahora a asunto geopolítico.
El nuevo presidente dibuja la batalla con una metáfora deportiva: «Operamos en un mercado fragmentado, es como jugar al fútbol con una mano atada a la espalda. Si nos desatas la mano, marcaremos unos cuantos goles». Un grito de auxilio compartido por los CEOs de Vodafone, Orange y Deutsche Telekom, que se unieron al coro en Barcelona con una voz inusualmente unificada.
Pallete dejó una paradoja perfecta sobre la mesa: redujo la deuda a la mitad (de 53.000 millones a menos de 29.000) mientras el valor bursátil se desplomaba un 57%. La ecuación es clara: el saneamiento financiero ya no es suficiente para seducir a los mercados. La inversión busca historias de crecimiento, no de supervivencia.
Y ahí es donde la chaqueta de tecnológica sienta mejor que la de teleco. Y a por ella van.
El MWC como declaración de intenciones
Las demos que Telefónica presentó en Barcelona son el anticipo de sus apuestas de futuro. Ya no se limita a hablar de conectividad, sino que se adentra en territorios más complejos: drones autónomos integrados con APIs de Open Gateway, seguridad ante los retos de la computación cuántica, y su Centro de Operaciones Digitales para ciberseguridad.
Es llamativo que la teleco no simplemente mostrara su red 5G, sino las aplicaciones que pueden construirse sobre ella. Su demo de drones mostró casos de uso sanitarios, medioambientales y logísticos. Se aprecia un esfuerzo por situarse en la cadena de valor más allá del «tubo» de datos. Más allá de la temida commoditización.
La presentación de su tecnología Quantum-Safe Networks anticipa amenazas que ni siquiera han llegado todavía, pero lo harán cuando la computación cuántica sea más presente que futuro. El anuncio de un Centro de Excelencia en este campo, aunque sin detallar inversión o plantilla ni tan siquiera después de la pregunta específica de Xataka sobre este asunto, muestra su intención de convertirse en proveedor de seguridad estratégica.
Enrique Blanco, saliente CTIO tras cuatro décadas en la compañía, ha indicado que llevan una década trabajando en este campo, realizando pruebas limitadas en zonas como Madrid o Vizcaya.
Pero quizás la apuesta más importante es Open Gateway. Chema Alonso, rostro visible de la transformación digital (aunque con un futuro incierto), ha presentado acuerdos con TikTok, Cabify, AWS, Google Cloud y la Comunidad de Madrid. El objetivo es convertir sus redes, hasta ahora meras autopistas, en plataformas que generen ingresos. Telefónica quiere monetizar su posición privilegiada como validador de identidad y posicionarse como intermediario tecnológico entre ciudadanos y servicios.
Sin embargo, bajo estas señales de modernidad, persiste la estructura de una empresa nacida para otro mundo. Su cultura corporativa, moldeada durante décadas como monopolio nacional, choca con la agilidad que requiere la innovación. Los más de 100.000 empleados que todavía mantiene el grupo contrastan con operadoras más ligeras. Por no hablar de las grandes tecnológicas.
Los referentes imposibles
Cuando las telecos han intentado reinventarse, los resultados han sido cal y arena.
- AT&T apostó por convertirse en una empresa de medios adquiriendo Warner, solo para terminar vendiéndola años después.
- Verizon compró Yahoo y AOL, para luego desprenderse de ambas por la mitad de lo que les costó.
- Deutsche Telekom, quizás el mayor caso de éxito, ha logrado equilibrar mejor su transformación, pero como ha explicado su CEO Tim Höttges en Barcelona, «hoy hacemos el 65% de nuestros ingresos en Estados Unidos».
El caso de Telefónica es más complejo. Su expansión internacional le dio escala global, pero también dispersión (hace unos días vendió su filial argentina por 1.000 millones). Y su división Telefónica Tech apunta a la diversificación hacia ciberseguridad, Cloud e IoT, pero todavía representa una fracción pequeña de los ingresos totales.
En el Ágora de su stand en Barcelona, por donde han desfilado más de cien directivos impartiendo decenas de sesiones durante la feria, Telefónica ha buscado proyectar una imagen de líder tecnológico. El problema es que el mercado sigue viéndola fundamentalmente como una teleco con aspiraciones tech, no como una verdadera empresa tecnológica. La transición es un proceso largo.
La paradoja del anfitrión ausente
El MWC ha puesto sobre la mesa otra ironía dolorosa: España organiza la mayor feria tecnológica del mundo mientras su participación en el desarrollo del ecosistema digital global languidece. Somos los anfitriones de una conversación en la que apenas participamos.
Los pabellones centrales rezuman innovación norteamericana y china mientras Europa se contenta con organizar el cóctel. En apenas quince años, el continente que dio vida a Nokia, Ericsson y Alcatel se ha transformado en mero consumidor premium. Nokia simboliza este declive: de icono global de la telefonía móvil a proveedor B2B con un stand corporativo de tonos fluorescentes que camuflan su irrelevancia para el consumidor final.
No se trata sólo de hardware, ahí la batalla contra la escala asiática estaba perdida de antemano. Lo alarmante es nuestra ausencia en los segmentos donde el talento debería bastar: software, plataformas digitales e IA. Precisamente los territorios donde las barreras de entrada son más permeables al ingenio y menos dependientes del músculo industrial.
La transformación más complicada
La transformación que necesita Telefónica va mucho más allá de nuevos productos o divisiones. Requiere un cambio cultural profundo, desde cómo desarrolla servicios hasta cómo los comercializa y mantiene. Pero sobre todo, requiere resolver una contradicción fundamental: ¿cómo transformarse en una empresa tecnológica mientras se gestiona el declive controlado del negocio de telecomunicaciones tradicional?
Los movimientos de Murtra anticipan su estrategia. El nombramiento de Emilio Gayo como CEO no es casual. Sus resultados en Telefónica España —crecimiento en ingresos, EBITDA y clientes por primera vez desde 2018— le avalan como gestor eficaz. La nueva Telefónica apuesta por un equilibrio entre la ejecutividad operativa de Gayo y la visión estratégica de Murtra, con su discurso europeísta de consolidación.
Este reto es especialmente difícil para una empresa histórica con responsabilidades percibidas hacia el Estado (ahora accionista a través de la SEPI), sindicatos, pensionistas y pequeños inversores que dependen de su dividendo. La sombra de las matildes es larga. La entrada reciente de la saudí STC, que controla un 9,9% de la empresa, añade más complejidad a este equilibrio.
El dilema existencial de Telefónica va a definir su próximo siglo, y hasta puede acabar siendo el caso de estudio definitivo sobre si las grandes empresas tradicionales pueden reinventarse de verdad en la era digital. En Barcelona hemos visto solo el primer capítulo de esa historia, pero Murtra ya ha dejado claro el mensaje: «No es demasiado tarde para Europa. Creo que en la vida y en los negocios las calamidades son inevitables, pero la decadencia no».
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